所谓流程管理，就是有输入、有输出、有处理的过程。我们将流程分成两类，一类是增值型流程，另一类是非增值型的流程。比如一个企业财务部门的流程属于增值型流程，因为财务部门可以保证一个企业整体的增值。所以我们说企业的管理部门都是因能保证企业的整体或者某一部分的效益最大化而产生的。
对于流程本身，要特别关注两点：一个是要注意你的目标是客户，另一个要注意能否给你的客户创造价值。比如一个订单所涉及的流程，我们会发现它要关注的几个地方：顾客、企业战略、涉及到的企业的多个组织、输入、输出，最后是衡量这个流程用的绩效指标。
从要见实效的角度来看，流程管理有几个关键：第一个关键就是流程管理的关注目标。主要是两个方面，一个是怎样支撑企业的战略，另一个是企业所面临的问题。第二个关键是不能忘记流程的本质是流程的增值。
它关注两个点，一个是企业整体的增值，一个是某一流程的增值。第三个关键就是流程的特点。流程是端到端的，它是跨组织的，它不会根据某个组织确定流程。
流程管理的六个要点是什么?作为一个企业最基本的管理行为，在企业内部支配解决方案的研究和设计过程中，须要立足于过程管理，即：要实现流程规范化、流程优化、流程再造，使企业内部控制体系更有效、更容易推行。下面就让我们一起来看下吧!
企业流程管理的六个要点是什么
一、保持简化
虽然“简化”这个词在日常生活中很常见，但在管理领域，它的含义远不止老生常谈。“简化”是最难遵循的管理规范之一。
“简化”对管理具有深深的内涵。它逼迫我们设立一些明确的优先依次，并通告所有职工这些优先依次，以便他们能够明白和赞同它们。它还协助我们克服惯性思考和官僚主义，协助我们克服增加不必需能力和追求不必需目标的组织取向。
二、注重计划
如果你不亲身参与蓝图，企业主就不能完成工作。该蓝图能为公司指明方向，明确公司成长的动力和盈利来源，这将促进我们不停前行。这有助于我们辨识能给股东带来最大价值的特定投资机遇，并对其开展徘徊。因为计划者就是执行者，所以蓝图让每个人都能更好地理解总部和分公司的当务之急及其联系，同时也能使组织在决策和推行行为之间成立更亲密的联系。
三、强有力的跟进和控制系统
不足执行力的远见和幻觉从未差异。许多失败的公司都败北了:他们有合理的方针。但是他们无法有效性推行方针。他们明白该怎么办，但出于某种缘故他们并未这么做。
执行能否成功，不仅取决于是否有更好的管理系统，还取决重视执行，定期严苛跟踪蓝图。我们深信管理层做出正确的选择，奋斗执行是可以实现的。
这并不意味着外部事件从未影响，或者我们从来没有遇上意大利以外的情形。当外部事件和意料之外的事情时有发生时，支配和跟进系统会让我们在早期发现疑问并做出调整。由于蓝图每年都被再次制订，我们可以灵巧地马上纠正蓝图，以保证成功实行。
疑问永远不会自行消逝。有效性的领导会在组织中倍感不安，高效的组织会适时采取行动扫除阻碍。我们对官僚主义有一种心里的反感。我们要求职工在蓝图、项目和疑问上联系，而不是通过组织结构的路线。
就像划业务一样，我们也蓝图公司的组织。各业务平台和分公司的年度组织计划会议保证我们安排正确的企业主执行蓝图。
五、最佳的经营方针
实现“最佳运营”也需对展现最好的世界竞争对手开展严苛的分析，而不是与自己展开比较。这意味着我们须要有一个全世界竞争蓝图来部署我们快要采取的行动，以及这些行动的优先级和顺序，以保证我们依然是客户最确实的合作同伴。这意味着我们需普遍宣告公司的目标，这样所有职工都可以明白这些目标，以及他们在协助实现这些目标时应当发挥的效用。最终，实现最佳操作需我们有效性管理资本，以保证他们长期生产力。
六、创造利于职工自我发展的经营环境
管理过程的最后一个元素是领导能力。我们把领导者能力概念为“创造一个组织环境，让每个人都能确实发挥自己的才能”。领导能力是 一个主观的东西，对于"什么会造就一个好的领导"这一疑问，并不存在唯一正确的观点。